リーダーの一流、二流、三流(吉田幸弘著)

一流のリーダーは部下の成長を重視する

こんにちは。トークスの岡田です。
この言葉は『リーダーの一流、二流、三流』(明日香出版社)に出てきた言葉です。
著者はリフレッシュコミュニケーションズ代表の吉田幸弘さん。
月刊トークスでまとめたこの本の要約の一部をご紹介しましょう。

「人はサボるもの」「放置すると悪事を働くもの」という性悪説で考えるリーダーは、厳しさを重視します。
これは三流のリーダーです。

一方、できるリーダーは、部下が仕事を楽しめるようにしようと考えます。
仕事が楽しければ、どんどん自発的に取り組むようになるからですが、それだけではまだまだです。
一流のリーダーは部下の成長を重視します。

仮に部下の力が100だとして、もちろん150の仕事をやらせるのは不可能です。
でも、110の仕事だったら、きついかもしれませんが、挑戦意欲も増すでしょう。
適度な負荷を与え、部下の成長を促すのです。

月刊トークスでは、この本の要約を約12分でまとめています。
CDを聴くとあなたはこんな気づきを得られます。

◆リーダーになってうまくいく人はリーダーの役割を知っている
◆リーダーになってつまずく人は、プレイヤーの延長で仕事をする
◆一流のリーダーは部下の成長を重視する
◆一流のリーダーはムダな仕事をなくすことにこだわる
◆一流のリーダーはミスが起きにくい仕組みを構築化する
◆ルールはつくってからが始まり、ルールを運用させ、継続させること
◆小さい組織でもナンバー2は必要
◆メンバー間の対立は会話量を増やす機会をつくればたいてい解消できる

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2017年7月4日 | コメントは受け付けていません。 |

カテゴリー:リーダーシップ

防衛大で学んだ無敵のチームマネジメント(濱潟好古著)

モットーは「今いる社員を一流に」

こんにちは。トークスの岡田です。
この言葉は『防衛大で学んだ無敵のチームマネジメント』(日本実業出版社)に出てきた言葉です。
著者は組織マネジメント・人材育成コンサルタントの濱潟好古さん。
月刊トークスでまとめたこの本の要約の一部をご紹介しましょう。

リーマンショックの後遺症がまだまだ残る時期に上司が突然退職し、私は管理職になりました。
当時、私が在籍していたIT系のシステム開発会社は、離職率が高いときには80%にまでなるような会社で、当然、業績は伸び悩んでいます。

事業部の1つを任せられたものの、残った部下たちといえば、「過去に2回、リストラ宣告を受けた社員」「売上低空飛行を続ける社員」などのネガティブな人たちばかり。
会社からは予算の達成を厳命される中、ワラにもすがる思いで導入した仕組みが、「防衛大式マネジメント」です。

私は、幹部自衛官を養成する防衛大学校(防大)を卒業しています。
そんな大学校で学んだマネジメント手法は、上司の命令には絶対服従、ありとあらゆるハラスメントを含んだ厳しい内容を想像するかもしれません。

しかし、答えはノーです。
場当たり的な気合や根性といった精神論ではありません。
リーダーから部下に対する一方的な押し付けでもありません。
それでは人は動いてくれません。
「今いる社員を一流に」をモットーに、誰一人落ちこぼれを出さずにチームの成果を最大化するマネジメント手法です。

月刊トークスでは、この本の要約を約12分でまとめています。
CDを聴くとあなたはこんな気づきを得られます。

◆防大式マネジメントで落ちこぼれを出さずにチームの成果を最大化
◆公明正大なミッションを掲げると人は動き、組織の動きが加速する
◆防大式マネジメントで営業マン1人あたり粗利益が平均約2.4倍
◆毎日ミッションを発信し、日々「達成」を感じてもらうことから始める
◆目標達成の風土が根付いている組織は動き続ける
◆たまたま出た「結果」の話は一切やめ、「成果」の話だけをする
◆今いる社員を一流にして、動き続ける組織を作る
◆リーダーが覚悟を決めた瞬間に、組織の成長は始まる

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2017年5月8日 | コメントは受け付けていません。 |

カテゴリー:リーダーシップ

できる人が絶対やらない部下の動かし方(武田和久著)

常に部下に愛情を持って関係の質を高める

こんにちは。トークスの岡田です。
この言葉は『できる人が絶対やらない部下の動かし方』(日本実業出版社)に出てきた言葉です。
著者は一般社団法人リーダーシップ協会代表理事の武田和久さん。
月刊トークスでまとめたこの本の要約の一部をご紹介しましょう。

「部下を成長させることが大切だとはわかっているけれど時間がない」
人は減っているのに仕事量は変わらない今の時代、上司にとって部下の育成は「時間がない」というのが本音です。

しかし、上司にとって部下の成長を促すことはとても大切な義務や責任です。
部下の成長を肌で感じることができれば、上司にとっても大きな喜びに変わっていきます。
さらには、それがこれまで様々な苦労をして得たものであればあるほど、部下だけでなく、上司にとっても大きな成長につながるのです。

部下が上司に対していちばん求めているものは、一人の「ヒト」として「自分に興味・関心を持ってくれているのか」ということです。
それが足りない状態で部下に対する接し方をうまく変えたとしても、部下が変化することはまずないでしょう。
そのためにも、常に部下に愛情を持って関係の質を高めることが、互いが成長するためにも最も大切なことなのです。

月刊トークスでは、この本の要約を約12分でまとめています。
CDを聴くとあなたはこんな気づきを得られます。

◆上司は部下に仕事のやり方や進め方を具体的に見せたり説明すること
◆部下に一方的に情報を押しつけるのではなく、選択肢を与え、選択させる
◆部下に対して「どうするのがいいかな?」と相談を持ちかける
◆会議で部下からの発言を促すために、事前に部下から話を聞いておく
◆上司が部下の理想のイメージになれば、部下の向上心は高められる
◆上司にとって部下の成長を促すことは大切な義務や責任
◆部下の成長は上司の喜びであり、上司にとっても大きな成長につながる
◆常に部下に愛情を持って関係の質を高めることで互いが成長する

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2017年3月7日 | コメントは受け付けていません。 |

カテゴリー:リーダーシップ

トヨタの伝え方(桑原晃弥著)

部下に仕事を教えたあと、「わかったか?」と聞いてはならない

こんにちは。トークスの岡田です。
この言葉は『トヨタの伝え方』(あさ出版)に出てきた言葉です。
著者は経済・経営ジャーナリストの桑原晃弥さん。
月刊トークスでまとめたこの本の要約の一部をご紹介しましょう。

トヨタ式の「伝える」の本質を一言で言うなら、それは「最終的に行動につなげること」だと言えるでしょう。
こんな言葉があります。
「部下に仕事を教えたあと、『わかったか?』と聞いてはならない。『わかった』ということは『実行する』ことである」

上司が部下に「わかったか?」と聞けば、わかっていなくても、やる気がなくても「わかりました」と答えるものです。
そこで、「よし、がんばってくれ」と話を終えてしまえば、伝えたことにはなりません。

相手がこちらの伝えたことを本当に理解し、実行したときに、初めて「伝えた」ことになる・・・・・・。
つまり、トヨタ式では、伝えることを「目的」ではなく、実行に移すための「手段」だととらえているのです。

月刊トークスでは、この本の要約を約12分でまとめています。
CDを聴くとあなたはこんな気づきを得られます。

◆部下に仕事を教えたあと、「わかったか?」と聞いてはならない
◆何をどのように伝えるべきか、事前に自分自身がよく考えておく
◆必要事項はすべて「A3またはA4サイズの紙1枚」にまとめる
◆伝わらないのは相手が聞く耳を持っていないからではない
◆伝わらないのは自分に聞く態度が不足しているからだ
◆優れた教師は質問からスタートし、自分で正解にたどり着く力を育てる
◆伝えるときに、「こうすれば楽しくなる」という要素を入れる
◆伝えることは、互いに学び合うこと

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2016年10月17日 | コメントは受け付けていません。 |

カテゴリー:リーダーシップ

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